林胖子讲完之后。
“大家好，我是叶龙华，我为自己代言。”一个带着浅浅头发的中年男人上了讲台。
犀明不知道什么感觉，从这个中年男人身上看到了马云一样的神采。
似乎他就是在模仿马云，无论口气还是身上散发的气质都是，很奇怪的人……
“叶老板，分享分享你的故事。”讲台下有认识叶龙华的人鼓掌着，众人掌声随即也是四起。
“呵呵，可以。”
“也许是巧合吧，我的公司跟印尼有关，做的是中国的品牌与印尼的零售商做对接。
2010年，我从待了7年的tcl离职。这家传统的家电厂商，说实话真对我已经没有太多吸引力。
于是我开始在国内各城市转悠，寻找新商机。
我把最后一站选在了印尼。
这是一个巧合，我正好有朋友在印尼，带着顺便游玩的心态去了哪里。
作为最后的目的地，我发现那里符合了原始市场的特点：经济不发达，商品却不便宜。
我意识到那也许是一个商机，于是我开始在中国和印尼两地来回奔波。
半年后，我成为新一波“下南洋”的开拓者。
不过，这并不是容易的差事。由于语言不通，我背着包，拿着老乡写的地址，花了几个月时间，凭借两条腿和一辆摩托车，把印尼大街小巷的批发市场跑了个遍。
每次碰到老华侨都有热泪盈眶的感觉。跟一个能说话的人，你真的是觉得像一个亲人一样。”
讲台上的叶龙华感叹着说道，想起那段心酸岁月，他眼睛忍不住湿润。
台下的众人和犀明一起鼓掌，为他加油。
叶龙华缓了一下情绪继续说道:
经过几个月的市场调研，我最后锁定智能手机周边产品。这是一个综合考量的结果：印尼的黑莓手机刚刚流行，而黑莓电池却很不耐用；而手机配件又是中国制造的强项，适合切入打品牌；更为关键的是，初入印尼的我，跟大家说句实话，囊中羞涩。
更不料，第一年我亏了，投资人也退出。
我已经别无他途，只好硬着头皮自己做品牌，创办了“非凡”3c数码配件品牌。在这个略微原始的市场，我很重视售后服务，3c配件在印尼通常是一年包换，我跟经销商说，只要消费者拿过来，超过一年也包换，你拿回来了肯定觉得说还是希望换。
依赖这样的口碑传播，对于初步扎根的我们公司而言，意义重大。
我叶龙华最后能再印尼扎根，还得感谢深圳的一位供应商，他是我的贵人。在我规模很小的时候，给他放账，且不做任何抵押。我们约定一个账期，卖完之后再给钱。凭借这点支持，我的业务后来如滚雪球般越做越大。
半年后，我把充电宝的品牌做了起来。
不过虽受益于此，我也遭遇了账期之痛。
因为当时印尼主流的销售模式是先把货卖完，再付款，卖多少还多少钱。常令我哭笑不得的是，拿一两万的货，过一个月去找收钱，换回来一堆没有卖掉的东西。
因为印尼还处在传统的零售分销阶段，层层分销，都存在帐期。进口商给批发商放帐，批发商给小批发商放帐，小批发商给零售店放帐。一旦中间缓解断裂，整个玩完。
所以，最后我意识到，必须建立自己的游戏规则。当时我就立即提出了两个不能谈：价格不能谈，账期不能谈。我的非凡品牌于是迎来了快速发展期。
2013年，我通过自营品牌加代理的模式，两条腿走路，占领了印尼充电宝市场过半的市场份额
2013年，我也感觉到模式太传统，难以做大。
根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。
于是我开始萌生做零售b2c的想法，通过pc端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。
我开始判断，印尼的环境不适合b2c的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现f2c。大部分3c电子产品都在进口商拿货。
我最后真正的转变发生在2014年9月。我当时以黑马营学员进行路演，6个投资人一字排开，坐在台下。当是我也是头一天晚上11点钟临时决定参加，因为只是一个想法，也未找融资。最终硬着头皮准备了一个路演ppt。
结果很意外，三分钟讲完ppt，两分钟回答投资人提问。我成为黑马营7期学员路演第二名，4名投资人认为靠谱。
跟大家说，当时我觉得有一种被宠幸的感觉。我自己都怀疑。后来才意识到，投资人认可其内在的可行逻辑。
我当时路演的项目是ook，一个b2b电商平台，与本土toc做法不同。它一端连接中国的工厂和3c品牌，另一端连接印尼线下零售店。我对其进行了三方面的升级。
一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发挣7%，零售商挣30%。ook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，即不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。
二是it化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有it系统。我曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给
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