九月的天津并不寒冷，可是对于夏暮晨来说，却有些冷的刺骨，因为他得到一个不折不扣的坏消息，他要被公司辞退了。
夏暮晨内心凄凉，不过他所不知道的是，在这次被解雇的背后隐藏着一场巨大的人员调动，他的大领导杨广在这次大地震中卷普走人了，而代替他的人正是原来的副职——王福。
王福是一个及其聪明且具有敏感市场直觉的人，他对于市场的判断绝不亚于杨广，甚至更胜一筹。王福也十分年轻，年仅34岁，早期留学于美国，回国之后的他准备接替自家的事业。然而，造化弄人，他父亲的外贸企业由于2008年的世界金融危机遭受重创，经过深思熟虑后的王福不得不驱车北上另谋事业。
不过，这次家族企业的衰败也给他对于市场的认识带来了全新的方向，这种认识影响着其事业的发展，直到这次大改革。
为什么说王福是销售界的天才呢，因为短短两年的时间，他就从销售部名不见经传的小卒提升为营销部副总，升职速度之快令人结舌。
2009年，刚刚来到大德公司的王福就被分到了华东分部，那时大德刚在北京站稳脚跟，在华东几乎没有什么业务和客户。把王福分来开拓市场的原因有二，第一他是浙江人，第二他在这里有人脉。
王福果然不负众望，短短一个月的时间他就找到了一个强大的经销商——南考公司，而短短一年的时间，他更是让华东地区的销售业绩排名全国第二。
王福的成功不仅仅在于他的能力强，更在于他的父亲在江浙一带所建立起来的强大人脉关系，同时，还要归功于经济危机之后的华东部分外贸企业懂得沉下心来，建立更完备的财务系统和管理系统。
王福通过父亲的关系与南考公司的老总会面并做了深入的交流。他向南考的老总提出了江浙一带企业的通病。曾经良好的市场让这里的企业家思维懒惰，他们不懂得革新或是懒得革新，在财务管理以及人员的管理上极不完善，基本都是家族式的企业，管理落后，没有远见。
远在太平洋另一头的美国所带来的经济危机无疑是巨大的灾难，在这场灾难下，江浙企业的通病成为了这些企业衰退的导火索，一丝小小的火星就可以让所有处于“亚健康”的企业面临倒闭的危机。王福父亲的企业就是一个典型的案例。
事实证明，对于一个企业来说，科学的管理人与钱是多么的重要，它能让企业策划者可以不用每天把大量的时间和经历放在人、财、物的管理上，从而有时间抓产品与市场。另外，清楚易懂的科学化信息化管理也使得江浙一带的企业容易摆脱家族式管理的锁链。
此时，南考公司也在金融危机下寻求着新的成长动力，王福的出现无疑符合他们的期望。更重要的是王福有着出色的沟通能力，南考很快就对这个年轻人产生了兴趣。两者为了自己的利益一拍即合，实现了双赢。
抓住南考是王福成功的关键，因为这个企业虽然不是巨头，但却拥有着极其深厚的人脉关系和强大的实力。他们帮助王福在华东的销售业绩直线飙升。
2010年成绩优秀的王福被调回到了总部任副职，其销售部的领导正是杨广。
王福是个极其傲慢之人，在他的整个人生中只佩服过两个人，第一个是他的父亲王博涛，可以说他是一个白手起家的企业家。
王博涛的故事应该从那次改革说起，“中国改革开放的总设计师”邓公所掀起的那场革命。
这么称呼邓公容易让人误解，即中国的改革开放好像是由他一心规划好的，一切都是有条不紊的运行的。但是，事实并非如此，中国这场举世瞩目的发展可以说一直都在摸索中前行，直到今天，中国的发展，不，应该说是整个世界的发展都是在不断地摸索中。没有人知道哪条路是对的。所有的对与错都只有在结果出来的时候才会得以证明。这符合人类的法则，即人在做错事前并不认为自己做的事是错的，至少绝大多数人做绝大多数的事情前的那一刻，他并不认为自己做错了事。事情的对与错往往是由结果的对与错来决定的。所以对于任何一个决策者来说，该选择什么样的方向是非常艰难的，因为作为方向的制定者，他们其实无法完全看清结果，可是作为决策者，他们又必须对结果负责。
1978年，王博涛在一个集体螺丝生产企业当工人。一天，《人民日报》上一个关于科学养猪的新闻让他彻夜难眠。在那个革命与斗争占据报纸全版的时代，这样的新闻可以说具有跨时代的意义，王博涛知道时机来了。同年，他参加了高考，这是他一直没有忘却的父亲的家训：永远不要放弃学习。可惜的是他落榜了，不过这对于他来说也许是一件好事，因为当年年底十一届三中全会在北京召开，拥有敏锐洞察力的王博涛决定辞职自己办工厂。
他在浙南一带起初以走私起家，随后开办了一家工厂做螺丝，这是他的熟悉的工作。最初做企业时，没有地方买到原材料的他就骑着破旧的自行车走街串巷地收废铁，有时候他还蹲在国企的门口，有些不要的废钢管、破线圈，他就当宝贝似的检回来。那个年代他没有“经销指标”，东西卖不出去，他就挨家挨户的推销，终于找到了一些缝隙。
到了1980年，他已经做得有些规模，身家已经有20几万，在那个时代，这可以说是一
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